1. MARCO DE APETITO DE RIESGO

Tal como se ha definido anteriormente, el Marco de Apetito de Riesgo (RAF) establece el nivel de riesgo que nuestro Grupo está dispuesto a aceptar en la consecución de sus objetivos de creación de valor. La propensión a aceptar riesgos se define mediante la identificación de métricas de riesgo específicas que, en consonancia con la visión corporativa, definen umbrales de tolerancia en áreas de negocio consideradas significativas para la consecución de los objetivos estratégicos identificados en el Plan Industrial, asegurando la sostenibilidad a medio-largo plazo. Por ello, cada métrica de riesgo es supervisada por la Dirección a través de un proceso de análisis, gestión e información que permite identificar cualquier desviación del perfil de riesgo definido en el rendimiento operativo de las estrategias.

 El concepto de apetito de riesgo y las métricas de análisis relacionadas pueden representarse eficazmente con la siguiente imagen.

• Capacidad de riesgo: cantidad máxima de riesgo que somos capaces de asumir, sin comprometer las limitaciones, los requisitos reglamentarios o la propia continuidad del negocio;
• Tolerancia al riesgo: nivel de riesgo que no se pretende sobrepasar en la persecución de objetivos específicos, entendiéndose como la máxima desviación del Objetivo de Riesgo, en términos de cantidad de riesgo adicional;
• Objetivo de riesgo: el nivel óptimo de exposición al riesgo individual que debe garantizarnos un correcto equilibrio riesgo-oportunidad en la consecución de nuestros objetivos;
• Perfil de riesgo: nivel actual de riesgo al que estamos expuestos en un periodo determinado sobre una métrica de análisis determinada.

2. PROCESO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS 

El proceso de evaluación de riesgos tiene por objeto determinar los riesgos emergentes en relación con los cambios en las estrategias corporativas, nuestra estructura interna y el contexto competitivo. La actividad, realizada periódicamente, está coordinada por la estructura de Gestión de Riesgos y supone la implicación proactiva de toda la Dirección en la identificación y análisis de los escenarios de riesgo que afectan a nuestras áreas de competencia.

El proceso consta de dos macrofases cuyos objetivos son obtener una visión global de los escenarios de riesgo que afectan a nuestras distintas áreas operativas, identificando los Top Risks, es decir, aquellos escenarios que pueden tener un impacto significativo en la consecución de nuestros objetivos económico-financieros, de cumplimiento y/o de imagen para los Principales Riesgos identificados, llevando a cabo un análisis más profundo para identificar las estrategias de gestión específicas (respuesta al riesgo) diseñadas para reducir el impacto y la probabilidad a niveles aceptables, y los indicadores clave de riesgo útiles para el seguimiento de su tendencia en el período de referencia, con el fin de evaluar el impacto potencial que pueden tener en nuestro rendimiento y en la consecución de los objetivos estratégicos a los que están vinculados.

3. GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

Con el fin de apoyar eficiente y eficazmente a la Dirección en la consecución de los objetivos estratégicos, se ha desarrollado un enfoque de gestión del riesgo operacional en los procesos de Negocio considerados más significativos, con el objetivo de adoptar enfoques "basados en el riesgo" en los procesos de evaluación de las operaciones relevantes, tales como fusiones y adquisiciones y otras operaciones de inversión: el proceso define las funciones y responsabilidades para las actividades de análisis de riesgos en apoyo de las operaciones de fusiones y adquisiciones destinadas a adquirir plantas de fuentes renovables y/o empresas que operan en el negocio de los servicios energéticos y proyectos para el desarrollo interno de nuevas plantas y otras iniciativas empresariales en el mundo de los servicios energéticos (por ejemplo, almacenamiento, cogeneración, etc.);

Gestión de la energía: Este proceso define las funciones y responsabilidades de las actividades de análisis de riesgos en apoyo de las actividades de cobertura (estrategias para fijar los precios de los volúmenes físicos subyacentes a la cartera, de modo que se garanticen ingresos al menos iguales a los presupuestados) y de negociación (estrategias para generar márgenes aprovechando la volatilidad de los precios).

La gestión del riesgo operativo permitió la adopción de sistemas de seguimiento e información de los riesgos de los proyectos, junto con un sistema de verificación precisa de las métricas de riesgo y de la coherencia con el perfil de riesgo adoptado (marco de apetito de riesgo), apoyando el proceso de toma de decisiones e informando de las posibles desviaciones, mediante flujos de información (entrada y salida) integrados entre las estructuras de primer y segundo nivel.

4. INFORME DE RIESGOS 

El sistema de reporting incluye actividades destinadas a compartir internamente la información y los análisis relativos a los riesgos y su ocurrencia, con el objetivo de proporcionar una visión clara de nuestro nivel de exposición al riesgo y de las estrategias de respuesta establecidas. La presentación de informes prevé diferentes métodos y niveles de granularidad de la información en función de los destinatarios, con informes detallados por segmento de actividad para la Dirección e informes resumidos centrados en las cuestiones más relevantes para los Órganos de Supervisión Estratégica de la Alta Dirección.

En particular, las actividades de reporting al Consejo de Administración y a la CRSC representan un vínculo natural capaz de fomentar la supervisión de los procesos de gestión de riesgos por parte de los Órganos de Supervisión Estratégica y de la Dirección, a través de la definición de flujos de información específicos a intervalos recurrentes, tales como:

• Reporting mensual/ad hoc con información sobre los resultados de los principales análisis de riesgo realizados para respaldar las operaciones de negocio relevantes llevadas a cabo, junto con información sobre eventos significativos que impacten en nuestro perfil de riesgo (introducción de nuevos eventos de riesgo, desviaciones del marco de apetito de riesgo, etc.)
• un informe semestral con información sobre los resultados de la actualización del proceso de mapeo de riesgos a nivel corporativo, al que se vincula un informe trimestral que describe el análisis de los principales indicadores de riesgo clave identificados para cada riesgo principal.

BENEFICIOS

La adopción de procesos estructurados de gestión de riesgos que incluyen metodologías y enfoques "basados en el riesgo" en los procesos de toma de decisiones, está aportando numerosos beneficios en la gestión del negocio, gracias al desarrollo de una mejor capacidad de previsión y respuesta a los cambios, reforzando el conocimiento y la comprensión no sólo de los riesgos sistémicos, sino también de los riesgos emergentes de carácter externo y estratégico, con el objetivo de reducir la volatilidad de los resultados esperados una mejor comprensión del apetito de riesgo real de los accionistas, que se ha traducido en objetivos estratégicos concretos a la hora de definir las estrategias corporativas (Risk Appetite)

• una visión de la exposición a los principales factores de riesgo y oportunidades que caracterizan los procesos de desarrollo que son significativos para el negocio (por ejemplo, las Inversiones), lo que ha fomentado un equilibrio en la asignación de capital que tiene en cuenta la exposición a los riesgos subyacentes en los rendimientos esperados
• el refuerzo de los procesos de gobernanza a través de la implicación activa de la Alta Dirección y del Consejo de Administración, que está contribuyendo a la difusión generalizada de una cultura del riesgo que facilita la integración de enfoques "basados en el riesgo" en los procesos de toma de decisiones y de planificación de la empresa, proporcionando así información útil para la toma de decisiones informadas con vistas a equilibrar el "riesgo-rendimiento" esperado
• la aplicación de técnicas de análisis de riesgos cada vez más sofisticadas que permiten medir cuantitativamente el impacto de los riesgos/oportunidades, hasta estimar la volatilidad global de los resultados esperados en determinados sectores de actividad, en comparación con los riesgos/oportunidades identificados
• la adopción de criterios de priorización de riesgos, con el objetivo de centrarse en los riesgos significativos, es decir, aquellos que podrían socavar gravemente la consecución de los objetivos estratégicos, o incluso la sostenibilidad a medio plazo.