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Analisi e gestione rischi

1.RISK APPETITE FRAMEWORK

Come definito in precedenza, il Risk Appetite Framework (RAF) sancisce il livello di rischio che il nostro Gruppo è disposto ad accettare nel perseguimento dei propri obiettivi di creazione di valore. La propensione al rischio viene definita attraverso l’identificazione di specifiche risk metrics che, coerentemente con la vision aziendale, definiscono soglie di tolleranza nelle aree di business ritenute significative per il raggiungimento degli obiettivi strategici identificati del Piano Industriale, assicurando la sostenibilità di medio-lungo periodo. Per tale ragione, ciascuna metrica di rischio viene monitorata dal Management attraverso un processo di analisi, gestione e reporting che permette di individuare, nello svolgimento operativo delle strategie, eventuali deviazioni dal profilo di rischio definito.

 Il concetto di risk appetite e delle relative metriche di analisi può essere efficacemente rappresentato dalla seguente immagine.

  1. Risk Capacity: ammontare massimo di rischio che siamo in grado di assumere, senza compromettere vincoli, requisiti regolamentari o la continuità aziendale stessa;
  2. Risk Tolerance: livello di rischio che non intendiamo superare nel perseguire specifici obiettivi, da intendersi come la devianza massima rispetto al Risk Target, in termini di ammontare di rischio aggiuntivo;
  3. Risk Target: è il livello ottimale di esposizione al singolo rischio che dovrebbe garantirci un corretto equilibrio rischio-opportunità nel perseguimento degli obiettivi;
  4. Risk Profile: livello attuale di rischio cui risultiamo essere esposta in un certo periodo su una certa metrica di analisi.


2. PROCESSO DI RISK ASSESSMENT 

Il processo di risk assessment si pone l’obiettivo di mappare i rischi emergenti in relazione all’evolvere delle strategie aziendali, della nostra struttura interna e del contesto competitivo. L’attività, svolta con cadenza periodica, è coordinata dalla struttura di Risk Management e prevede il coinvolgimento proattivo dell’intero Management nell’identificazione e analisi degli scenari di rischio che insistono sulle nostre aree di competenza.

Il processo si compone di due macro-fasi i cui obiettivi sono:

  1. ottenere una visione complessiva degli scenari di rischio che impattano le nostre diverse aree operative, identificando i Top Risk, ovvero quegli scenari che possono avere impatti rilevanti sul raggiungimento dei nostri obiettivi economico-finanziari, di compliance e/o sulla nostra immagine;
  2. condurre per i Top Risk identificati, ulteriori approfondimenti con cui identificare specifiche strategie di gestione (c.d. risk response) tese a ridurre impatto e probabilità a livelli accettabili, e indicatori di analisi (c.d key risk indicator) utili per monitorare il loro trend nel periodo di riferimento, con l’obiettivo di valutare i potenziali impatti che possono determinare sulle nostre performance e sul raggiungimento degli obiettivi strategici cui sono collegati.


3. RISK MANAGEMENT OPERATIVO

Al fine di supportare in maniera efficiente ed efficace il Management nel raggiungimento degli obiettivi strategici, è stato sviluppato un approccio di risk management operativo all’interno dei processi di Business ritenuti maggiormente significativi, con l’obiettivo di adottare approcci “risk based” nei processi di valutazione delle operazioni rilevanti, quali:

  • M&A e altre operazioni di investimento: il processo definisce ruoli e responsabilità per le attività di risk analysis a supporto di operazioni di M&A finalizzate all’acquisto di impianti da fonti rinnovabili e/o società operanti nel business dei servizi energetici e progetti di sviluppo in-house di nuovi impianti e altre iniziative di business nel mondo dei servizi energetici (es. storage, cogenerazione, ecc);
  • Energy Managementil processo definisce ruoli e responsabilità per le attività di risk analysis a supporto delle attività di Hedging (strategie di fixing dei prezzi dei volumi fisici sottostanti al portafoglio, al fine di assicurare ricavi almeno pari a quelli previsti a budget) e Trading (strategie volte a realizzare margini sfruttando la volatilità dei prezzi).


Il risk management operativo ha consentito l’adozione di sistemi di monitoraggio e reporting dei rischi di progetto, unitamente ad un sistema di verifica puntuale delle metriche di rischio e della coerenza con il profilo di rischio adottato (risk appetite framework), supportando il processo decisionale e segnalando le eventuali deviazioni, attraverso flussi informativi (input e output) integrati tra le strutture di primo livello e quelle di secondo livello.


4. RISK REPORTING

Il sistema di reporting comprende le attività finalizzati alla condivisione al nostro interno delle informazioni e delle analisi relative ai rischi ed alla loro manifestazione, con l’obiettivo di fornire una chiara visione del livello della nostra esposizione al rischio e delle strategie di risposta in essere. Il reporting prevede diverse modalità e livelli di granularità delle informazioni in funzione dell’audience, prevedendo report dettagliati per segmenti di attività per il Management e report di sintesi focalizzati sui temi maggiormente rilevanti per gli Organi di Supervisione Strategica Vertice Aziendale.

In particolare, le attività di reporting verso CdA e CCRS rappresentano quel naturale elemento di congiunzione in grado di favorire l’obiettivo di oversight sui processi di risk management da parte degli organi di Supervisione strategica e di Gestione, attraverso la definizione di specifici flussi informativi secondo una periodicità ricorrente, quali:

  • reporting mensile/ad hoc con informativa sui risultati delle principali risk analysis condotte a supporto delle transazioni rilevanti di business effettuate, unitamente ad un’informativa sugli eventi significativi che impattano il nostro profilo di rischio (introduzione di nuovi eventi di rischio, deviazioni dal risk appetite framework, ecc);
  • reporting semestrale con informativa sui risultati di aggiornamento del processo di mappatura dei rischi a livello Corporate, cui è collegato un reporting trimestrale che descrive l’analisi dei principali Key Risk Indicators identificati per ciascun Top Risk.




BENEFITS

L’adozione di processi strutturati di risk management che prevedono metodologie e approcci “risk based” nei processi decisionali, sta apportando numerosi benefici nella gestione del business, grazie allo sviluppo di:

  • una miglior capacità previsionale e di risposta ai cambiamenti, rafforzando la conoscenza e comprensione non solo dei rischi sistemici, ma anche dei rischi emergenti di natura esterna e strategica, con l’obiettivo di ridurre la volatilità dei risultati attesi;
  • una miglior comprensione dell’effettiva propensione al rischio degli shareholders che è stata tradotta in obiettivi strategici concreti in sede di definizione delle strategie aziendali (Risk Appetite);
  • una visione dell’esposizione ai principali fattori di rischio e opportunità che connotano i processi di sviluppo significativi per il business (es. Investimenti), che ha favorisce un bilanciamento nell’allocazione del capitale che tenga conto nei rendimenti attesi, dell’esposizione ai rischi sottostanti;
  • un rafforzamento nei processi di Governance attraverso un coinvolgimento attivo del Top Management e del CdA, che sta contribuendo alla diffusione in maniera pervasiva di una cultura del rischio che facilita l’integrazione di approcci “risk based” nei processi decisionali e di pianificazione aziendali, fornendo così informazioni utili alla presa di decisioni consapevoli in ottica di bilanciamento “rischio-rendimento” atteso;
  • l’applicazione di tecniche di analisi dei rischi sempre più sofisticate che permettono una misurazione quantitativa degli impatti dei rischi/opportunità, fino a stimare la volatilità complessiva dei risultati attesi in determinati settori di business, rispetto ai rischi/opportunità identificati;
  • adozione di criteri di prioritizzazione dei rischi, con l’obiettivo di focalizzarsi sui rischi rilevanti, ovvero quelli che potrebbero seriamente minare il raggiungimento degli obiettivi strategici, o addirittura la sostenibilità di medio-lungo periodo.